Manajemen Perubahan

A.    Memahami Manajemen Perubahan

1.      Pengetian Manajemen Perubahan

Manajemen perubahan adalah suatu proses secara sistematis dalam menerepkan pengetahuan, sarana dan sumber daya yang diperlukan untuk memengaruhi perubahan pada orang yang akan terkena dampak dari proses tersebut (Potts dan LaMarsh, 2004: 16).

Manajemen perubahan ditujukan untuk memberikan solusi bisnis yang diperlukan dengan sukses dengan cara yang terorganisasi dan dengan metode yang melalui pengelolaan dampak perubahan pada orang yang terlihat di dalammnya.

Dengan menerapkan Manajemen perubahan, dapat memperkirakan jumlah resistensi yang mungkin terjadi serta uang yang diperlukan berkaitan dengan resistensi. Hal ini memungkinkan orang yang harusmelakukan perubahan mengukur faktor penting, seperti apakah perubahan berharga untuk dilakukan dan seberapa kemungkinan keberhasilan yang diperoleh. Memahami mengaoa orang menolak berubah dan bagaimana mengatasi  resistensi ini merupakan inti dari manajemen perubahan.

2.      Mitos Manajemen Perubahan

Mitos manajemen perubahan dikemukakan Potts dan LaMarsh adalah sebagai berikut:

a.       Orang yang akan selalu menerima perubahan

Pandangan tersebut tidak benar karena orang yang cendrung sering menolak perubahan, bahkan apabila hal tersebut berakibat merugikan organisasi. Meskipun kita secara alamiah merupakan makhluk yang bersifat adaftif, juga harus berhati-hati apabila menghadapi sesuatu yang baru. Orang akan cendrung menunggu, melihat perkembangan yang terjadi.

b.      Manajer pada umumnya tahu bagaimana mengelola perubahan

Pada umumnya terdapat keyakinan di antara  eksekutif senior bahwa mengelola perubahan akan terjadi secara otomatis karena terdapat manajemen yang melihatnya. Namun, sebenarnya banyak manajer kekurangan keterampilan dan training yang diperlukan untuk mengelola perubahan.

c.       Perubahan pati terjadi, tidak harus dikelola

Mitos tersebut tidak benar karena terlalu banyak faktor dapat dikumpulkan dan menyabot perubahan. Studimenunjukan bahwa, tanpa manajemen perubahan, antara 50% - 75% dari proyek perubahan manufaktur dan teknologi gagal; dan lebih dari 75% usaha restrukturisasi bisnis tidak menghasilkan seperti diharapkan.

3.      Pentingnya Manajemen Perubahan

Penelitian yang dilakukan The Institute of Management tahun 1991 menunjukan bahwa 90% organisasi lebih ramping dan datar. Pada tahun 1992 dilaporkan bahwa 80% manajer merespons dengan merestrruktur perusahaanya dalam lima tahun terakhir. Oleh karena itu, kita melihat dalam waktu yang relatif pendek, kebanyakan organisasi dan pekerjaanya telah mengalami perubahan secara substansial tentang apa yang mereka lakukan dan bagaimana mereka melakukannya,

4.      Pendekatan Manajemen Perubahan

Terdapat dua pendekatan utama untuk manajemen perubahan, yang dinamakan planned change (perubahan terencana) dan emergent change  (perubahan darurat). Pendekatan yang digunakan tergantung pada kondisi lingkungan ynag dihadapi. Pada situasi tertentu planned change lebih tepat dan pada kondisi lainnya, mungkin emergent change lebih cocok.

a.       Planned Change

Seperti yang telah didefenisikan di atas mengenai Planned change, Bullock dan Batten mengemukakan bahwa untuk melakukan perubahan terencana perlu dilakukan empat tindakan, yaitu:

Ø  Exploration Phase (Fase Eksplorasi)

Ø  Planning phase (Fase perencanaan)

Ø  Action Phase (Fase tindakan)

Ø  Integration phase (Fase tindakan)

 

b.      Emergent Change (perubahan Darurat)

Dalam melakukan emergent change. Pettigrew dan whipp mengusulkan model untuk mengelola perubahan strategis dan operasional dengan melibatkan lima faktor yang saling berkaitan, yaitu sebagai berikut:

1.      Environmental Assesment (Penelusuaran lingkunag)

2.      Leading change (Memimpin perubahan)

3.      Linking srategic dan operational strategic

4.      Humn Resources sebagai assaetss dan libialities

5.      Coherence of purpose (Pertalian maksud)

 

B.     Model Manajemen perubahan

Burnes mengemukakan bahwa perubahan organisasional dapat dilihat sebagai produk dari tiga proses organisasi yang bersifat interdenpenden, antara lain:

1.      The choice Proses, yang berkaitan dengan sifat, lingkup dan fokus pengambilan keputusan

2.      The trajectory process, yang berhubungan dengan masa lalu organisasi dan arah masa depan dan hal tersebut terlihat seperti hasil dari visinya, maksud dan tujuan masa depan

3.      The Change process, yang mencakup pendekatan pada mekanisme untuk mencapai, dan hasil perubahan

Ketiga proses tersebut saling tergantung satu sama lain dan tidak terpisahkan. Proses ini saling bergantung karena proses perubahan itu sendiri merupakan bagian integral dari trajectory process, dan pada gilirannya merupakan bagian vital dari the choie process.

1.      The Choice Process (Proses Pilihan)

The Choice process terbagi dalam tiga elemen, yaitu:

a.       Organizational context (Konteks organisasional)

b.      Focus of Choice (fokus pilihan)

c.       Organisasional Trajectory (Lintasan Organsasional)

 

2.      The Trajectory Process (Proses Lintasan)

Terdiri dalam tiga elemen sebagai berikut:

a.       Vision (Visi)

b.      Strategy (Strategi)

c.       Change (Berubah)

 

3.      The Change Process (Proses Perubahan)

Proses perubahan terdiri dari tiga elemen yang saling berkaitan, yaitu sebagai berikut:

a.       Objectives and Outcomes (Tujuan dan Manfaat)

b.      Planning the Change (Merencanakan Perubahan)

c.       People

 

C.    Menyiapkan perubahan organisasional

Perubahan tidak dapat serta merta dilakukan tanpa adanya persiapan yang matang. Kebanyakan kegagalan perubahan adalah karena belum siapnya kondisi untuk melakukan perubahan. Kondisi yang doperlukan untuk mendukung terjadinya perubahan adalah:

1.      Pemimpin Dihargai dan Bekerja Efektif

Pemimpin yang buruk pada umumnya tidak dihargai dan tidak mampu bekerja secara efektif. Mereka tidak dapat mempertahankan pekerja yang baik dan tidak bisa memotivasi mereka yang tetap tinggal.

2.      Orang Secara Peribadi Termotivasi Untuk Berubah

Motivasi adalah sebagai hasil dari ketidakpuasan yang nyata terhadap status Quo dan adanya keinginan kuat untuk sesuatu yang lebih baik. Tingkat kegugupan, ketakutan, dan ketidaknyamanan menjadi penyubur untuk kesempatan perubahan.

3.      Organisasi tidak bersifat hierarkis dan orang terbiasa dengan pekerjaan dalam kolaborasi

Apabila organisasi perlu menjalankan perubahan karena dorongan ekonomi, termasuk menjual aset mengeluarkan orang, dan mereorganisasi sekitar inti yang dapat dikelola, struktur hierarki tidak boleh jadi penghalang.

Kondisi suatu organisasi untuk menjadi siap melakukan perubahan apabila ditunggu akan memerlukan waktu lama, sehingga keinginan untuk melakukan perubahan tidak segera terwujud. Untuk mengatasi hal tersebut Harvard Businessn Essentials menyarankan langkah sebagai berikut:

a.       Mengukur kesiapan perubahan unit perunit

b.      Mengembangkan pendekatan lebih partisippatif tentang bagaimana menangani urusan sehari-hari

c.       Memberi kesempatan bagi para pekerja bersuara

d.      Menghilangkan rasa takut

 

D.    Perubahan Oleh Menejer Menengah

Apabila prakarsa atau pelaksanaan perubahan dapat datang dari beragai tingkatan manajemen, bahkan dari pekerja di lapisan bawah yan tidak mempunyai posisi. maka sebagai konsekuennya adalah diperlukan adanya dukungan dari atasan. Hal tersebut diperlukan karena pimpinan tertinggilah yang berwenang mengalokasikan sumber daya yang diperlukan.

1.      Masalah

Mengelola perubahan relatif lebih muda dilakukan apabila dimulai dengan prakarsa dari puncak organisasi. Persoalan juga tidak aka timbul apabila perubahan hanya mempunyai pengaruh dalam bidang tanggung jawab tingkat manejer tertentu. Apabila perubahan mempunyai dampak pada bidang diluar tanggung jawabnya, maka diperlukan persetujuan dari atasan.

2.      Gaining a Champion (Memanfaatkan juara)

Champion adalah individu yang mengeluarkan Gagasan untuk produk atau jasa baru dan melakukan apapun yang dapat dilakukan dalam kekuasannya untuk memastikan keberhasilan Inovasi. Dengan secara aktif mempromosikan gagasan, mengkomunikasikan, dan memberikan inspirasi pada orang lain tentang Visi mereka, serta Inovasi, Champion dapat membantu organisasi menyadari potensi dan Inovasi.

3.      Specialist Task Forces (Gugus Tugas Spesialis)

Manajer tingkat menengah, dalam melakukan perubahan di samping dapat memanfaatkan Champion, dapat pula membentuk gugus tugas yang terdiri dari para spesialis dari berbagai bidang Keahlian.

Andrew Pettigrew membagi tahapan peranan gugus tugas spesialis yang dibentuk dalam proses perubahanyaitu:

a.       Conception (Konsepsi)

b.      Pioneering (Perintisan)

c.       Selb-duobt (Keraguan diri)